VC大咖谈中国式创业：CEO全能 雷军式“省事”

摘要：在当前的中国，什么样的人、选择什么样的项目最容易创业成功?最适合回答这个问题的，应该是经历了企业从初创到成功这样一个相对完整周期的风险投资者。

短短二十多年间，中国的风险投资(Venture Capital，以下简称VC)已历经五波浪潮，从互联网到搜索引擎、社交媒体、电子商务，直到如今的移动互联网时代。与中国的创业浪潮相伴相生，VC见证了不同时代创业者的成功与失败，他们是对中国式创业最有发言权的人。为此，《哈佛商业评论》中文版专访了中国风险投资行业的六位典型代表(如下所示)，听听他们对于中国式创业的肺腑之言。

VC的选择模型话题一

在当前的中国，什么样的人、选择什么样的项目最容易创业成功?最适合回答这个问题的，应该是经历了企业从初创到成功这样一个相对完整周期的风险投资者。

刘二海：DRIVE模型+VALUE模型。

君联资本在实践中总结出一套选择判断的行为模型DRIVE模型+VALUE模型(包括驱动力、辨识度、对比分析、价值链分析、环境和投资备选、退出考虑、风险评估、团队评价)。

人们在做判断时往往习惯说哪个因素最重要，但是这个世界变得越来越难以寻找到最重要的因素。一件事情成功，往往是很多种因素综合作用的结果，这时候最重要的因素往往不是压倒性的，而是以串联的方式连贯具备的。再者，不同情境下，优先次序也会有所不同。比如，对于一个从零开始的初创企业而言，CEO就极其重要。

具体来说，我们首先会寻求一个非常好的行业市场容量足够大，且竞争环境不是特别恶劣。先找到好生意，好生意里头再寻找好的人。

就人的方面而言，我认为懂产品很重要。在美国，创业者为什么多是程序员出身?因为他可以将想法马上付诸实践。创业者的基本素质是懂得产品和服务。当然也有例外，但一般来讲，在创业的初始阶段，创业者最好对产品有感觉，这个很难替代。管理能力可替代，因为你可将职能转交出去，但产品研发不行。当然，如果你的搭档对产品特别有研究，也是可以的。总结下来，好人好事。

邓锋：CEO的综合能力远远高于技术能力。

跟智商比，情商更重要。我看重的是创始人的情商和学习能力。因为在中国，CEO不只是做技术，还有许多事情要亲自操作。并且，我们很难在发现创始人不适合做CEO的时候，轻易把他换掉，原因在于：首先中国缺少职业经理人群体;其次，商业价值与道德确实是跟先进国家有差距，经常会发生信任危机。经常听到有人抱怨创始人控制公司，这个问题并不是简单放权就可以解决的。放权后公司无法控制，各种繁芜的问题就会接踵而至。这是中国的商业现实。

所以在目前情况下，CEO的综合能力要远远高于作为一个技术人才的能力。CEO的能力包括商业嗅觉、对市场的判断、营销能力、管理技巧、跟政府沟通能力、对财务体系的了解，以及跟客户和上游供应商协同的能力等等。这就要求CEO具备非常好的综合管理能力。不过，公司在非常小的时候，CEO的技术能力相对比较重要。

如果创业者本身综合素质非常好，即使没有清楚的商业计划，我也会愿意和他一起探讨一下未来可能的方向。

李丰：行业节奏中寻找理想主义知识分子。

VC比较典型的选择方式只有两种：一种是在看好的方向里面去找人;第二种是先找人再找方向。所谓方向是指行业趋势，创业者要踩准行业节奏。

因此，我们投资看两个方面，一是渠道本身的特征，二是创始人的能力和水平。渠道本身的发展趋势是有规律的。

在创始人的能力与水平方面，我认为创始人一定要有很强的品牌建设能力。渠道竞争激烈的时候，品牌空间相对较大。在这个趋势中我们找一两个能力出众的公司，它的品牌建设能力令它在高速增长后仍然能保持持续性。而说到底品牌是一种情感附加值，而非实用价值，我们更偏爱有能力、有理想主义色彩的创业者，比如陈年(凡客诚品创始人兼CEO)就是个典型。

胡斌：从足够大的市场中找有经验的人。

我认同先找行业再找人这一理念，你让马化腾去卖羊肉串这事不靠谱。行业仍然是第一位的。

首先，应该看市场规模有多大。比如，无线互联网就是一个大市场，如果具体到手机上的SNS，还要再做另外的分析，看这个细分市场未来的体量有多少。在足够好的细分市场中找合适的人。但这也并不绝对，雷军就是一个例外。他要做小米手机的时候我们并不看好，但那个时候我们选择相信人。作为经验丰富的投资人，雷军创业是很能令VC省事的。选雷军特别简单，说个方向，谈个价钱，剩下的基本上什么都不用管。但是绝大多数的创业者并没有那么强。所以，在人的方面，有在成功公司工作过的经验肯定是一个很重要的标准;诚信、人品也是一个标准;第三是创业的动机;第四是团队，团队的能力互补和稳定程度。

李开复：有热情、执行力和领导力。

中国和硅谷的VC在选择模型上有一部分是很相似的，也有些则完全不同。如果要排序，前十名的因素肯定都一致，但是前四位排序的差异十分有趣。硅谷的排序是：个人能力、对行业的深入理解、创新、团队合作。中国的排序则是：个人能力、对行业的深入理解、执行力、领导力。

显然，我们对第一、第二位的因素是一样的要求。对产品的热情创业者真心想做这件事，有期望、有激情，而且是这个领域的深度参与者，不只是旁观者，想做一些赚钱之外的事情。对产业和产品的细节有深刻的理解创业者要非常清楚中国的市场形态，竞争对手是谁、用户需求是什么、产品功能是什么，用户测试后，知道如何改进，还有就是对整个产业链的了解。

创投关系话题二

在本期的《关于VC的六大谎言》一文中讲到，美国VC往往不会对创业者给出指导建议。但在中国则完全不一样，中国的VC总是或多或少地介入创业项目。

刘二海：我们是教练、参谋、导师。

早期项目不容易，有很多事情需要讨论。在国外可以从外部引入CEO，在中国却很难。因此我们希望创始人自己成长为CEO或者被培养成CEO。所以我们会给予一些建议与帮助。按情况不同我们的定位也会有所区别，如果CEO管理能力很强，我们就当参谋，如果创始人不很懂管理，我们就当教练，偶尔兼作导师。不过我们主要是参谋，偶尔当教练。教练不一定比运动员水平高，而是在教练的位置上看到运动员的问题。作为教练我们给出的建议有时也会被拒绝，这也很正常。

邓锋：我们是合作伙伴或啦啦队长。

VC只有在不得不介入的境况下才会参与项目运行。其实VC的主要工作不是培养而是选择。我觉得不应把VC看作是老板或教练，VC实际上就是合作伙伴。我以我的方式为公司做贡献，可以贡献资源，帮忙招人，分享经验，但不能替创业者作决定，不能让创业者感到是在给VC打工。这种资源共享互相鼓励，有时候还有点像啦啦队长。VC不应是教练，而只是把这么多年观察实践所得和创业者分享。

李丰：我们是合作者或顾问。

我们其实就是一个商量事情的人。IDG没有能力去做孵化器，没有足够的人手。管得很细的话，首先不一定管得好，再者，也意味着你选择的CEO不具备相应的能力。从创业来看，该学的都要学到，否则就无法生存。如果中途发现创始人缺乏CEO的能力，我们也只能认栽。因为你想改变一个人，培养一个人，几乎是不可能的。如果在中途换掉CEO也就意味着你之前所做的所有努力和判断基本上都是错的。你等于改变了远期目标。因为一个企业的基因说到底就是创始人的基因。换掉CEO意味着把整个公司推翻。这是针对早期情况而言，若公司的商业模式和路径已经成熟，那我们就可以从外部引入CEO。

田溯宁：我们是农夫。

VC有两类，一类是猎人，一类是农夫。按我对投资的理解，它是一种手段，为的是找到最伟大的企业，即充当猎人;或者是为了打造最伟大的企业，即充当农夫，耕耘者。我现在投资云计算、互联网、大数据，希望成为新技术的播种者。

在这个过程中，要尊重创业者，不能越俎代庖。很多投资人都会说，我要帮你成为有价值的创业者，但这一点并不容易。首先要找到附加价值，第二要非常专注，因为只有专注才能把附加值体现出来。我们这个团队，大部分都做过企业，再者我的背景比较独特，在自己创业的民营企业做过、在国有企业也做过，进而做投资者，这个经验对很多民营企业来讲是有些独特帮助的。

李开复：创业者需要什么，我们就是什么。

作为孵化器，在项目早期我们会给予创业者非常多细致的帮助。随着公司的成长，我们慢慢会退居幕后，A轮融资后，我们慢慢会回归到正常VC的模式需要什么来找我，不来找我就不去打扰他。如果他需要一个啦啦队长，我们就做啦啦队长;若需要导师，我们就做导师前提是企业需要我做什么。

每个VC可以扮演不同的角色，我们团队规模比较大，而且是从早期做起，因此对我们而言，更重要的是尊重创业者，我们的支持多少、主动、被动，完全取决于创业者的需求和创业阶段。

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