【内容提要】
本期人物：奥康集团总裁王振滔。
19年前，他是皮鞋推销员，
全国围剿温州鞋的一把大火烧掉他20万元，
也烧出一个年轻人创办鞋厂、打造品牌的决心。
如今，他的企业已经成为国内行业十强
温州鞋却又遭遇国际市场的激烈抵抗。
他如何突破国际化坚硬的天花板？又将如何解决成长的烦恼？
【访谈背景】
2006年4月7日起，欧盟开始对对中国产皮鞋征收反倾销税，依靠低价在国际市场行走的中国鞋再次遭遇“国际门槛”。近几年来，中国鞋在获得强势海外销量的同时，不断碰到技术、关税、环保等各种贸易壁垒，甚至屡遭烧鞋、扣鞋等劫难；在这些劫难中，温州鞋都不幸地充当了主角。为什么自己总成为贸易战中的受害者？怎样寻求新的产业升级机会？做大主业还是多元化？温州鞋企开始对自己20多年的产业发展之路进行反思，并寻求突围之路。
【解说】
温州被誉为“中国鞋都”，在这里聚集着4000多家制鞋企业，年产鞋6亿双以上。作为中国鞋制品的第二大市场，欧盟每年进口的中国鞋中，温州鞋占了六成以上。所以2006年3月23日，当欧盟委员会决定：从4月7日起对中国产皮鞋征收反倾销税，税率将在6个月时间内从4.8%逐步过渡到19.4%，这个初裁结果对温州鞋企的震动和打击就可想而知了。然而，浙江首家工业销售产值超过20亿元的制鞋企业——奥康集团却显得有些波澜不惊，4月中旬，奥康集团总裁王振滔的欧盟之行，也似乎更加关注国际市场的进一步拓展。
【王振滔 奥康集团总裁】
我这次七天时间走了六个国家，几乎完成了五大项目，都比较成功的。我通过日本、意大利、西班牙、德国还有荷兰这些国家，我们谈了大的几个贸易商还有合作商，都比较成功，时间上也都非常好。因为这次大家都非常关注中国的制鞋，包括欧盟，也包括中国，大家一个焦点都是反倾销的事情，刚好在这个时候我出去能谈的话，很多企业觉得难以相信，你在这个关键时刻还跟我们谈下一步发展的事情。
【主持人】
这一段时间大家对欧盟给中国鞋业带来的反倾销的初裁决定非常关注，那这个决定给中国鞋业带来的影响究竟会有多大？
【王振滔】
对中国一般的制鞋企业来讲会影响特别大，那么对如果稍微大一点的企业，可能会稍微影响小一点。因为大的话有自己的渠道，有自己的网络，我指的是从销售角度来讲影响不是很大。
【主持人】
大的鞋业影响不是很大，那也就包括奥康了，对你们的影响不是很大。
【王振滔】
根据我们未来的三到五年的战略的话，欧盟的量占我们整体出口量起码达到70%，所以这次反倾销的话，对我们的影响还是有点影响。我们会通过其它方法、途径取得一些好的成绩，包括我们现在跟商务部的合作，直接跟欧盟对话，也就是说我们自己单个的企业请律师，因为我想，通过国内一起来打官司那不现实，因为欧盟对你中国采取这样的方式，它已经是考虑很久了，那么对于我们中国制鞋业来讲，如果考虑很久的事情你要去反驳它的话，一个是时间上很长，需要一个时间。我们现在就是单独的，就是自己列出来，单独跟它打。
【主持人】
单独打我们的能力够吗？
【王振滔】
欧盟反倾销这一块已经有这样的先例，特别在服装这一块，前几年都这样子的，其中有几个大的企业单独列出来谈。那么为什么呢？因为欧盟它不可能把中国所有的企业一棒打死，那么其中肯定有一部分企业符合他们的要求，比如说生产中高档的，特别是高档的鞋子，对他们来讲影响不是很大，几乎是没影响，所以我们想跟服装一样，单独地列出来跟他们进行交涉，有可能会从这么多的企业当中，可以单独跟他们采取一些措施。
【解说】
反倾销对温州鞋企无疑是一个严峻的考验。在温州鞋业20年的发展历程中，这样的考验不只一次。对此，41岁的王振滔深有体会。和许多温州第一代创业者一样，王振滔童年、少年再到青年的关键词就是贫穷、辍学和谋生。他做过小木匠，推销过低压电器。1986年，他到武汉推销皮鞋，一年下来，赚到的钱让当时的同龄人难以想象。然而，由于劣质温州鞋的泛滥，“温州制造”在相当长的时间内成为假冒伪劣的代名词，1987年8月8日，浙江省政府有关部门在杭州武林门广场一举焚烧了5000多双温州鞋，一时间，温州鞋成了过街老鼠，温州大批鞋厂倒闭、转产、外迁，王振滔推销的价值20万元的温州鞋也全部被没收。
【王振滔】
刚开始就把所有赚的钱全部让他没收掉了，这个还是影响比较大的。
【主持人】
那在当时可以说温州鞋是人人喊打，但是在第二年你又开始办自己的鞋厂了。
【王振滔】
当时可能在这个时候有一个关键点，就是说有很多人可能会倒下去，不想做了，那么我可能当时选择的就是两条路，一条就是不做，一条就是继续做，所以当时是在武汉的一个商场，还有一个鄂州的鄂州百货大楼，重新开始自己在那里卖鞋。卖鞋最重要的就是想自己打自己的商标，所以当时就回来自己办鞋厂，申请了一个商标。当时申请的商标是奥林的，也就是说这种奥林匹克精神，换句话说，哪怕是到最后不成功，也要不断地去努力争取这个东西。当时工商局一个同志把这个商标输进去以后，说感觉这个商标不是你们能用的，这个是国际奥林匹克的商标，对于企业来讲不可能使用这样的商标，是否把你们这个商标改一下，改成奥康，换句话说奥林匹克的精神，健康地发扬光大，有这样的想法、寓意在里面。我说可以，只要跟奥林相关的就可以。
【主持人】
这样一做就是12年，12年后的1999年，又发生了一次重
大的烧鞋事件，可是这一次点起大火的人应当是您，一次性就烧了大概是2000多双，应当是仿冒温州鞋的这些假冒伪劣鞋。
【王振滔】
那么第一次烧鞋的时候，其实我当时损失比较严重的，对一个年轻人来讲，他心理上的打击是更大的。所以我一直在想，某一天如果我个人或者是我的企业能成功的话，我会在同样的地方也就是杭州武林门重新烧一把火，证明我的能力或者是我们企业能做得好的一些事情。那么确实在12年以后，1999年12月15号的时候，当时非常巧合的是，刚好我们评上“中国十大真皮鞋王”，也就是说我们的产品刚好在全国刚刚铺开的时候，也有很多来自浙江省外的一些不法份子，假冒温州的鞋子，也假冒奥康的品牌，当时我们把所有全国大概有2000多双，包括大概有20000多个鞋盒，全部把它收集起来拉到杭州去，所以当时我们这个也是年轻人来讲，也是火气比较大。
【主持人】
也有一点雪耻的味道。
【王振滔】
是的，第一把大火的话，也是耻辱的一把火，不管是少量的，还是包括哪怕是1%的，也说明一个问题，温州曾经是制造劣质产品、或者是曾经做过不光彩的一些事情；12年后的一把火，是一把雪耻的火，也证明温州人，不是说每个人都是做伪劣产品或者是低级产品的问题，也有很多人、就是大部分人都是做非常好的产品，也不断地在努力创造自己的品牌，所以这几年我们有这么多的驰名商标，有这么多的名牌，也确实证明温州在通过这几年的不断的努力以后，取得了一些成绩。
【解说】
在王振滔点燃的第二把火中，温州鞋业重生了，这中间是艰辛的努力和漫长的等待。等待中，一部分迫于国内恶劣生存环境的鞋企选择了到海外行走，而奥康则选择在国内攀登。推销员出身的王振滔深知渠道的价值，他从二三级城市开始大举圈地，终于构建起包括2000多家连锁专卖店、800多处店中店的市场网络，高覆盖的市场网络在为奥康带来每年超过60%的增长的同时，也博得了意大利最大的制鞋企业GEOX的青睐。2003年2月14日，奥康与GEOX签署了合作协议：奥康为GEOX代工并提供销售网络，GEOX则为奥康提供技术和国外的销售渠道。在王振滔看来，这种双向借道是中国鞋业跨越产品输出的初级阶段、真正走向品牌国际化的捷径。
【主持人】
你们已经帮助GEOX在中国建了多少家专卖店？
【王振滔】
到去年年底为止，我们在中国区域已经建立102家网络了，102家的专卖店。
【主持人】这样的一个成绩跟其它的国际品牌在中国建店的数字相比……
【王振滔】
已经现在跟Clanks、Ecco，其实它们这几大企业都是，有一家企业已经19年了，还有一家企业最晚也10年了，那么奥康只用短短的3年多一点的时间建立的网络跟它们几乎是一样的。那么现在GEOX品牌在上海的休闲类鞋销售排在第一位，已经超过其它品牌了，那么在北京其它地方可能还需要一个时间，包括我们在大连卖得非常好，在大连的话销售第一位。
【主持人】
GEOX借助你们的力量成功入驻中国，而且已经成绩突出，那奥康呢？您对奥康目前取得的成绩满意吗？
【王振滔】
应该是比较满意的，因为奥康的产品也通过GEOX已经慢慢地开始走出去，首先我们从亚洲开始走，今年原来GEOX公司要拿出18个国家让我们先开始布网，现在我们人才还没有达到要求，目前也开始走出两三个国家，那么说明这个开始起步了；那么第二个就是说，我们通过跟GEOX合作，我们奥康的瓯北浙江股份有限公司也是作为GEOX的一个生产基地，它面对的是全球的供应商，那么这样无形当中我们在它那里也学到很多，GEOX也派了四位，有时候最高的已经达到十位的全世界的经理常驻我们奥康，对我们的员工进行培训指导，所以我们这几年的产品的技术含量提高得非常快；第三个就是我们跟GEOX的合作，特别是在管理上学到很多。那么当开始合作的时候，很多人认为跟GEOX合作肯定是这只狼吃掉绵羊，肯定是我们给它吃掉了；但是相反，我们跟它合作不到三年的时间，真正把狼的本事该学的都学会了，现在我们已经真正与狼共舞了，已经跟它几乎是同台演出了，没有什么大的影响。
【主持人】
但是您有没有过这方面的担心，比如说像GEOX它已经借助你们在中国市场上铺开了它的网络，有一天它不想跟奥康合作了，会不会给你们带来一些损失？
【王振滔】
每个企业不可能永久地合作，有可能合作10年，有可能合作20年。如果三到五年奥康不跟它合作，也赢了，为什么？因为奥康已经走出去了，奥康本来自己也强大了，当然这个是可能的问题，有可能；也有可能就是奥康跟它合作以后，明天建立两家合资公司。如果没有反倾销，我们可能会在三五年以后再合资，正因为有这次反倾销以后，我们跟GEOX
【主持人】
加快了这件事的进程。
【王振滔】
加快我们的进程，下一个月(五月)会在上海建立一个合资公司，共同来打造在中国市场的第一品牌。
【解说】
其实，正是与GEOX的合作降低了此次欧盟反倾销给奥康带来的震荡；而双方从网络的深度合作到更深层次的资本合作则表明：无论是国内市场还是海外市场，王振滔“渠道制胜”的思路始终一以贯之。今年3月22日，奥康集团举行“第一品牌工程”启动仪式，宣布出资5000万成立第一品牌专项奖励基金，用于表彰在工程中表现优秀的代理商，以激发士气，在群雄混战的国内鞋业市场上打造出第一品牌。
【王振滔】
第一个就是说我们第一品牌必须在中国市场的占有率超过25%以上的规模；第二个就是在消费者的心目中，应该能提起响亮的一个品牌的名字他
能说得出来；第三个，比如它的销售额、它的利税都是在同行业前列，应该是最前列，最好的。
【主持人】
拿出5000万来重奖加盟商，那这是不是说终端资源也是奥康打造第一品牌的非常关键的一个环节？
【王振滔】
首先我认为现在市场决定一切，我们曾经有一句话就是有市场才有生产，没有生产就破产。如果你市场终端做不好，那意味着哪怕是品牌最响，你也跟消费者有个距离，所以首先我们把终端放在第一位。如果你在区域上获得第一，我指的是在六个方面获得第一，比如说市场占有率、销售额、利税、形象、服务加上它的终端的管理，各方面能获得第一的话，那么你就可以获得奖。你想想，如果在全国100个地方都能获奖的话，都能拿第一的话，那么我们这个第一品牌工程几乎已经成功了。
【主持人】
但是我们都知道，现在国内的制鞋业之所以这么大量的出口，都是为了避免在国内市场这么激烈的竞争，可是你们却花大气力来做第一品牌工程，您觉得这合适吗？
【王振滔】
我们一直想做国际化，但其中有一条就是，必须走外的话先把内要稳定好，如果内稳定不好的话，你走出去也不稳；换句话说，国内这一块市场是红烧肉，这么好你为什么不去吃，其实国内这块也是国际化的其中的一大部分。
【主持人】
但是我想经历了这一次欧盟的反倾销，可能国内的一些制鞋厂家会调整它的产品战略，可能就会转头来向国内市场，那这样会不会对你们的第一品牌的工程带来一些困难或者说影响？
【王振滔】
我想影响是难免的，像这些问题我们在三个月之前已经考虑过了，包括这次5000万基金的成立，包括这次我们跟代理商、加盟商的一个进行合作会议，已经说明了这一点。其实我们除了刚才开始成立5000万的工程以外，今年3月15号消费者权益日的时候，我们更成立了一个叫“创新中国万里行”，我们当时推出六大工程，第一个工程是战略工程，我们通过这样的一个活动，在全国走一年，一年时间必须经过129个大的城市，等于是129个温州人在全国设的商会，包括大连，那么走了以后就是把我们战略可能会下一步进行调整。第二个调整(工程)是什么？ 10个城市的大型演讲会议，每到一个大的城市进行一次大的演讲，也就是说通过我们的演讲来宣传我们自己的品牌。第三个就是在全国再寻找100位更优秀的代理商进行加盟合作。第四个就是我们从全国再招1000名高素质的人才加入奥康，包括我们的终端。第五个就是我们必须培训在全国各地10000名的我们的销售人员。最后一个目标就是我们必须今年制鞋超额完成，也就是根据我们去年的基础，超额完成10个亿。我们今年提前做好这一系列的准备工作，所以第一季度形势非常可喜，我们今年第一季度已经完成我们今年任务的70%，换句话说我们两个季度就把去年的任务全完成了。
【主持人】
那你准备花多长时间来完成你这个第一品牌工程呢？
【王振滔】
我想最快的时间三年能达成，最慢的五年时间。因为这个时间不等人，换句话说给你的时间最多只有十年时间，如果你十年时间自己的品牌走不出去，或者在国内这品牌做不响的话，那你就没机会了；前几年还有机会，现在机会都没有了，所以我们两条腿走路，每条腿必须保持快速增长。
【解说】
2006年新年的第一天，欧盟反倾销初裁决定出台的前夜，奥康商业步行街在湖北中部重镇黄冈市正式开街。这条步行街被誉为“湖北第一街”，汇集了100个世界及国内名牌，集购物、休闲、娱乐、美食、观光、旅游于一体。开街之时，奥康2亿元的投资已经基本收回，王振滔又高调抛出了奥康将开发百条商业步行街的宏伟计划，人们惊异：“中国鞋王”难道要放弃劳动密集型的制鞋业、转行做商业地产了吗？
【王振滔】
不管是未来的集团规模做到多大，那么奥康对自己的制鞋业是不动摇的。因为制鞋本来是一个朝阳企业，而不是夕阳的，为什么？因为中国通过这几年发展，消费水平提高得很快，每一个人的生活质量也在提高，那么对制鞋的要求也不一样。从十年之前每个中国人只有一到两双的鞋子，到现在一些女孩子你们一年可以买10双、20双的鞋子，所以对制鞋这个消费品来讲，空间会越来越大。
【主持人】
什么时候你开始有要做商业步行街这样一个念头的？
【王振滔】
因为制鞋的话，很多现在寻找店面的时候，找不到东西，比如说我去大连找店面的时候很痛苦的，找不到，除非在商场里面，商场又控制在别人手里，那么就经常碰到有钱也租不到店面。我当时有个想法，如果租不到店面，自己建就好了嘛。后来这样一说的话，很多政府就找我，他说我这里有几个项目你可以自己去建。当然我们必须去尝试，因为毕竟是新的领域，我们当时就是取一般的中等城市，就是二三级城市开始做，规模小一点，以后慢慢地把它做大。所以当时一个念头就是做步行街。当时步行街一做，不对，做一条没有形成效益，我说干脆做100条。
【主持人】
那这100条商业街究竟是你的一个梦想，还是说一个可以一步一步去实现的计划？
【王振滔】
我想不是一个梦想，我们认为根据我们奥康整个集团战略的话，我们需要几年时间去打造，当然按照现在的时间可能需要10年时间去达到100条。我们建步行街不是地产来经营，我们建步行街的话是作为一个商业模式去经营的。像地产去经营的话，等于你把步行街建好以后卖掉就可以了，错了，你把它卖掉只能完成30%，有70%还要把它经营好，还要把它价值升高，这个不一样，跟其它地产商完全不一样。
【解说】
在王振滔对奥康的规划中，五到十年后，制鞋占集团收入的比例就会降到30%到40%，其它的部分则由商业地产和生物制药来贡献。显然，守住主业、尝试多元化已
经成为王振滔做大奥康的现实选择。
【主持人】
其实做多元化你会面对很多的诱惑，那么进入那些领域您会遵循什么样的原则呢？
【王振滔】
当然奥康不是什么都做，曾经也在做鞋的时候有很多人找我合作，包括鞋机，包括服装，也包括很多的高科技，我一概拒绝，为什么？我感觉我做任何项目有四个前提，第一个前提，不熟悉的不做，当然不熟悉指的是对这个项目的内情不熟悉，如果内情熟悉的我就做；第二个就是政企关系不好的不做，也就是我任何一个项目放在一个地方，如果跟政府关系不好，我不会去做，那肯定是一把手工程，像生物制品也好，像地产也好，都是一把手工程，我肯定去做；第三个财力不够的不做，也就是你这个项目在做的时候，输不起的你不要去做，我个人认为能输得起的，换句话说亏了以后不影响你的主业，没关系，当作玩一玩，那你就去做；第四个就是没有一个好的团队不去做，换句话说你一个项目好了，没有一帮人才来支撑你这个团队，不要去做，所以我围绕这四个前提，做任何项目它的成功率都会达到90%以上，都非常成功。
【解说】
不过，他在多元化道路上另一个方向的探索就不那么顺利了。2004年5月19日，奥康与温州神力集团等9家温州大型民营企业组成中国第一家民营财团——中瑞财团，试图将产业资本和金融资本结合。然而财团筹建银行的设想很快被监管部门否决，接下来，房地产信托融资受阻，数个投资项目不了了之，只剩下以15.3333亿元天价夺标的 “中瑞曼哈顿” 这个高档房地产项目独撑局面，不巧又遭逢宏观调控，之后公开招聘的总裁的挂冠而去，以及中瑞欠缴土地出让金消息的不胫而走，令中瑞财团似乎陷入风雨飘摇境地。对此，身为中瑞财团副董事长、执行总裁和新闻发言人的王振滔既保持信心又感慨良多。
【王振滔】
如果民营企业不成立一个财团的话，有些大的项目就没法去做，所以我想第一个就是我们要真正地把民营企业下一步延伸的方向走出来；第二个就是我们合作的目的就是我们通过这样的合作，大家相互学习很多。
【主持人】
我记得在入选温州十大流行词汇的评语当中，有这样一句话，说对于中瑞曼哈顿我们只有等待，那现在中瑞曼哈顿已经开工了，虽然只是你们当初中标土地的一半，那对于这个未来您能给我们描述一下吗？
【王振滔】
我想用一句话来说，中瑞下一步的发展前景会很好，不像有的人说的，中瑞有可能三五年以后不做了，或者其它原因，那可能是他们自己想象的。我认为最重要的问题还是把事情做起来，让我们消费者也好，还有广大观众也好，看到了中瑞(曼哈顿)，可以由他们来说话，不是我们来说话。
【主持人】
其实对于中瑞的成立有很多种不同的声音，有人甚至说这是中国民营资本整合的失败的范本？
【王振滔】
没有失败的，现在还没有谈失败，如果50年、100年谈失败还可以，现在还不可能。
【主持人】
大家很关注中瑞还能不能继续走下去？
【王振滔】
现在走得很好，当然现在步子放慢一点，我们跟他比喻就是说，现在中瑞好像一部奔驰的车上到高速公路，刚好碰到高速公路出现一些问题，我们就靠边停一下，到最后高速公路通车我们又开始前进了。换句话说我们现在已经上了高速公路，但问题就是碰到意外，台风或其它原因，先靠边站一下。
【主持人】
您的意思是说现在中瑞的问题不是在中瑞本身，而是在整个环境或者外力？
【王振滔】
两方面都有，我认为中瑞原来的问题最重要的问题不是中瑞本身，我认为中瑞的总裁走了对中瑞没有影响，所以很多报道都是跟总裁有关系，这是一个；第二个就是中瑞的资金，中瑞一个项目十几亿的资金，对于中瑞目前几大股东来讲影响不是很大，几大股东对十几个亿还是小问题，我们一家企业就能把它撑住，问题不是很大的，所以也不是资金的问题；那么第三块关于中瑞现在目前整个组合人员的问题，也没问题，现在中瑞因为已经度过一年多的时间，大家磨合已经到了一定程度，大家心态都非常好的，所以真正的在艰难当中或者是在出问题的时候能坚持下去，那才是最好的。所以本身中瑞内部问题不是很大，最重要外部是什么，跟国家的宏观确实有影响；第二个就是跟外部过多的宣传造成了一定的影响也是有关系的。现在我们的做法跟原来不一样，原来是高调地出来，还没有做事情之前就高调地进行宣传，但是现在我们中瑞是高调地做事情，低调地宣传，先把事情做好再来宣传。