总裁最容易产生的错觉

错觉之一：市值就是价值

一家企业从一文不名到市值4亿美元，从默默无闻到名震天下，需要多少时间？如果有人告诉你，只需要6个月，你相信吗？

那么，同是这一家企业，从市值4亿美元到100万人民币，又需要多少时间？如果有人告诉你，只需要20个月，你又相信吗？

这便是一个关于奇迹如何诞生以及如何幻灭的中国故事。

1999年9月，4个平均年龄为25岁的青年在深圳的一家咖啡厅聚会，他们有的是电脑公司的程序设计员，有的是报社的记者。那是网络经济如火如荼的狂热时刻，一个接一个的暴富神话，于是4个充满激情的青年人做出了决定。当时，Linux技术刚刚问世，他们敏锐地抓住这一机会，成立了一家专门从事Linux操作系统相关业务及对其进行中文化开发的公司——蓝点软件技术有限公司。那个时候的互联网，有点像跑马圈地，在策划高人的指点下，他们策划了一个活动：以10元钱和一张Windows的盗版光盘，就可以换取一张蓝点Linux的正版光盘。此举被冠以“打击盗版软件、自费出钱为微软公司清理门户”的名义。

他们迅速取得了成功，蓝点的中文Linux软件占到了全国市场80％的份额。6个月后，蓝点以反向收购的方式在美国三板OTCBB市场上市，股票代码为“blpt”，股本2000万美元，其中流通股450万美元，公司控股80％。很快在中国概念股的诱惑下，追捧如雪片而至，蓝点股价一度冲高到22美金，公司市值4亿美元，超过了老牌IT公司香港四通、香港方正的市值。

这可能是2000年度最为让人热血沸腾的一个IT神话了。

新闻的炒作、资本的追捧，让蓝点升腾到了一个前所未见的高度。那么，蓝点的奇迹是真实的吗？恐怕在蓝点四剑客举杯狂欢的时候，他们中确乎没有一个人问过这样的疑问。因为，在他们看来，这个问题似乎是多余的。“企业是什么？是市值，超过4亿美元的市值难道不意味着企业的价值吗？”

在接下来的两年里，网络热度迅速降到了冰点。蓝点很快发现了自己的业绩支点的空虚，中文Linux的市场空间远没有预期的那么大，而且他们还遭遇到了微软等巨型公司的正面竞争，公司的技术投入与市场产出明显不成比例。四位年轻人也终于承认，“走向市场的路太长了，而我们这样实力小的公司，首先要考虑的是生存问题。”也就是说，到这时，蓝点才发觉原来“鞋子”——生存本身——才是真实的。2002年1月，蓝点在OTCBB市场的股票缩水为0.035美金，与两年前的22美金简直有天壤之别。也在这时，传出深圳一家汽车配件公司以100万人民币的价格收购了昔日光芒万丈的蓝点。

从终点回到起点。蓝点的故事再一次向我们证明：对于一家企业，什么才是真实的。同时，它也让我们思考这样的命题：奇迹并非不可能出现，关键是，当奇迹降临的时候，幸运者应当如何把握这一千载难逢的机遇，让奇迹回到真实中来。

错觉之二：创新总是必须的

互联网对企业管理界意味着什么？

不仅仅意味着一个新的技术革命年代的到来，同时，它还意味着一个完全陌生甚至“颠覆”时代的到来。每一个人都有被时代抛弃的恐慌。“明天还是否属于我们？”每一个人都在心中这样惴惴不安地说。

在这样的不安中，于是，企业的战略设计理念发生了地震。“人人对自己的工作负责，使其今天比昨天更好一些”。日本企业改良式的思想受到了质疑和挑战，取而代之的是，狂飙式的创新精神。

错觉之三：成长总是必须的

伟大的彼得·德鲁克曾经说：目前快速成长的公司，就是未来问题成堆的公司，很少例外。合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体积目标。这似乎是一个以成长为梦想的年代。每一个企业家都把成长作为企业存在的终极价值。“每年的销售额增长多少，利润增长多少。”这是管理者所需要的，也是投资者所需要的。一个企业如此，似乎一个国家也如此。

德鲁克早在上世纪的70年代就已经注意到了成长的危机。他认为，如果企业都以每年10％以上的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也决不是一种健康现象。它使得企业极为脆弱，它造成紧张、弱点以及隐藏的问题，一有风吹草动，就会酿成重大危机。

成长是企业必须追求的目标。问题仅仅在于，企业应该制订怎样的“成长策略”？企业的成长策略，是与行业成长分不开的。在一个快速成长的行业中，企业就应当有一个较高的最低限度成长率，否则就会被竞争抛开。

企业的成长目标必须适当。企业需要把握能在风险和各种资源回报之间取得平衡的而或动产拼合业务的组合。超过了平衡点，利润率的提高就会使风险大大增加，但低于平衡点，减少风险将使生产率和利润率急剧下降，从而危及企业的市场地位。

健康的成长，应该是做了正确事情的结果。而成长不应当成为目标本身。

美国通用电气在杰克·韦尔奇的领导下，通过大手笔的收购。然而，在自传中，老杰克还是清醒地写到，如果说

我在通用做对了什么的话，那并不是我曾批准了价值多少亿美元的购并案，而是我驳回了多少数额的投资。他说，作为一位CEO，首要的社会职责就是确保公司的财政成功。

也就是说，任何可能危害公司财政健康和安全的创新或冒险，都是应该被打上问号的。每一个企业家都必须在诱惑和激情面前经常地问自己：此时此刻，我是否必须成长？

错觉之四：“百年老店”

关于企业可以活多久以及企业究竟拥有怎么样的生命周期？两位91岁的老人对此有着耐人寻味的回答。有人问91岁的日本松下创办人、“经营之神”松下幸之助：松下公司有长期目标吗？

松下说，有。

长期目标的时限是多少？

松下说，250年。

那么，你们需要什么来贯彻呢？

松下说，耐心。

而另外有人问91岁的“管理大师中的大师”彼得·德鲁克：企业长久生存的秘诀是什么？德鲁克说，不存在这样的规律，即某家公司一定能长期经营下去。相反，存在着这样一个规律，人类创造的任何东西终有一天都是要消亡的。一家公司能保持成功超过25年，就是非常罕见的了，认为“公司是不朽的”是华尔街的误解。

为什么两位老人会有那么大的认知差异？他们中的哪一位离真理稍稍近一点？这似乎是东西方两种经营哲学的一次奇妙的对撞。在今天的中国，到处都是梦想着创造“百年老店”奇迹的企业家们，然而，似乎很少有人真正地猜透了其中的奥妙。