唐骏眼里的盛大、微软和自己

唐骏在微软为什么时常为工作和同事甚至顶头上司争论?为什么在盛大不会和陈天桥发生任何摩擦?唐骏为什么在纳斯达克要抛掉自己1000多万美元的盛大股份?他真的要马上离开盛大吗?盛大开放网游,涉足数字家庭,真的出现了颓势吗? 盛大会出售新浪的股票吗?面对各种传闻，唐骏近一年来一直保持沉默。3月23日夜,刚刚出差回来的唐骏与本刊总编辑曹健彻夜长谈,回答了人们一直关注的问题。

当唐骏将职业坐标从微软移向盛大的那一刻开始，业界对于这位金牌职业经理人的抉择就开始褒贬不一。人们一面在谈论这位打工皇帝加盟盛大所承载的产业使命，一面又猜测他的“即将离职”，各种传言充斥了唐骏在盛大两年零一个月的工作和生活。

有人说，唐骏是一个综合体。一个充满激情冲力与冷静战斗力的综合体;一个运筹帷幄的决策者与出谋划策的辅佐者的综合体。从跨国公司高管到民族企业总裁的跨越，唐骏曾这样注解:“盛大是一列高速前进的列车，搭乘这列快车，它虽然不像微软那样平稳，但要推动一辆稳步向前的车加速前进，难度很大;而为正在疾驰的列车加速，效果更为明显。目前，我在盛大体现的价值，一定比继续留在微软大得多。”唐骏希望用在微软10年集聚的能量去再创一个神话。

作为成功的职业经理人，企业的发展与自身职业生涯的发展紧密相连。2年前唐骏曾经携微软全球荣誉总裁的桂冠为自己的10年微软生涯划上了一个完满的句号;2年后，面对盛大业绩颓势，唐骏果真会就此为自己的第二段跨越作结，抽身而出，寻找新的发展机会吗?

2006年3月23日的深夜，在春雨绵绵的上海，深陷传闻漩涡的唐骏终于向《IT时代周刊》首次独家袒露心扉，阐释了他心目中的盛大、微软和自己，并一一回应了业界针对他的种种传言。

出售股票是按美国证券规则行事

2006年2月28日，盛大2005年第4季度财报公诸于众，净亏损达到6680万美元。主营业务网络游戏的营收下滑明显。其中，大型多人网络游戏(MMOPG)营收较第3季度下滑30.4%。这是盛大自上市以来交出的最糟糕的成绩单。股价应声下跌，作为盛大总裁的唐骏，此刻在思考着什么?

于是关于唐骏加速抛售盛大股票的消息迅速蔓延，网上还公布了他每次抛售股票的详细数额,这似乎进一步佐证了他离职的可能。

身处于漩涡中的唐骏，自己是怎样认为的?

《IT时代周刊》:最近8个月，媒体关于您先后数次抛售盛大股票的新闻不绝于耳，而您似乎并没有因为业界的高度关注，而在此间做出过任何回应，交易金额高达10497316美元。很多人因此惊呼，唐骏要离开盛大了!您是如何考虑的?

唐骏:这样的股票出售，并没有过多的意义，仅仅是例行计划而已。

2005年6月以来的每个星期三，我都会出售兑现我的一部分股票，到目前为止，已经兑现了我所持公司股票的1/6到1/5了。2005年8月，我参加了美国证监会组织的10b5计划，该计划是专门针对上市公司高管的，参与该计划的公司高管需要按美国证监会的规定，定期兑现所持公司股票。无论股票升值还是贬值，每个星期都必须要卖出。

参与这个计划的还有盛大的其他高管。我计划中选择的是每周三，其他人可能选择不同的时间。连我自己也没想到按计划出售股票会被引申出这么多的揣测，其实这只是普通的期权兑现，根本不能说明我会离开盛大，我也不会离开盛大，请大家记住我在微软工作了10年。

《IT时代周刊》:什么是10b5计划?传言中您卖股票是不看好盛大，急于套现，这些股票也确实是一笔不小的财富，对吗?

唐骏:该股票出售计划是根据经修改的美国1934年证券交易法案10b5-1的规定，和有关内部员工出售公司股票的交易政策而制定的。根据10b5-1规定,由高级执行管理者和关联公司制定的股票出售计划,将会定期通过在美国证券交易委员会备案的144表格进行公开。

大家可以从盛大2005年2季度财报中看到，公司执行管理团队中的一些成员和其关联公司已经通知盛大，他们已经建立了按照预定实施的股票出售计划。卖股票，完全是遵守规则而已。没有别的含义!

与陈天桥真能配合默契吗

唐骏沉默了半年多，业界惯性地把他的沉默与盛大的业绩滑坡和战略转移联系起来。而就在此时，关于陈天桥、唐骏二人不和的传闻也风声水起。

“唐骏主导的几次收购都相继出现问题，唐骏已经失去陈天桥信任”、“Google向唐骏伸出橄榄枝”、“因不赞同IPTV战略，唐骏可能离职”的相关言论铺天盖地。

《IT时代周刊》:坊间传闻，您与陈天桥的关系出现了危机，或者您与其他高层出现了不可调和的矛盾，甚至传言您为此深陷烦恼?

唐骏:(笑)现在的财经媒体有时候真的有娱乐化趋势了。

我时常会回忆起第一次与盛大创始人陈天桥相邻而坐，初次握手相识的场景。那是在一次软件外包国际论坛上。他很真诚，邀请我去他那里看看。

后来我去了，与他谈了3个小时。我们谈发展、谈感触、谈未来，但真正涉及他想让我出任总裁的内容，前后加起来不到20分钟，我们连待遇问题都没有作任何讨价还价就拍板了，因为我们有着共同的理念。

《IT时代周刊》:您加入盛大，就是因为这个共同的理念?

唐骏:我确实就是为了这个“共同点”，而出任盛大总裁的，我与陈天桥默契相合。我在盛大找到了三样东西的交汇点:软件和民族、朝阳产业。没有别的企业能给我如此大的想象空间。

初到盛大的时候，我和陈天桥一起搞“收购生意”，把一些与游戏相关的小企业收到旗下，完整这个列车，收购的方式却不是“列车式”。我们是完全收购，不像有的公司把一个个小公司挂在公司名下，我把这个叫“列车式”，也就是一个火车头，多节车厢，一个个挂上去。我们盛大的吞并是“剥皮式”，把外

表的东西剥离——取消它们原有的机构和部门，完全吞到内部——直接把它们的技术人员和其他员工融入盛大，为盛大所用。当然有必要的话，某些部门也可以保留。

《IT时代周刊》:您离开微软进入盛大之前，是否认真考虑过“我的下一站在哪里”?

唐骏:还在担任微软中国区总裁时，我就很清楚，自己的下一站将是国内民族企业。

在美国，基业常青的企业都注重用职业经理人的方式来运作企业，进而将企业变成公众公司。盛大有一天会从一家中国家族企业一跃成为纳市上市公司，一家公众公司。对这个我是坚信的，于是我来到了盛大。

2004年5月，盛大在纳斯达克成功上市，验证了我选择的正确性。现在，作为职业经理人，我所做的是向员工负责，向投资者负责，也要向老板陈天桥负责。

《IT时代周刊》:刚到盛大的时候，您有没有给自己的身份一个准确的定位?或者说，您如何完成了从微软中国区总裁到盛大总裁的转变?

唐骏:刚到盛大的时候，我就给自己制定了“学习盛大、了解盛大、融入盛大”的三步计划，这帮助我成功地完成了从微软中国区总裁到盛大总裁的转变，身份的转换需要精准的定位。

我是一个职业经理人，我很清楚自己的职责。从加入盛大的那天起，我就十分明确，这个公司是陈天桥的，我所要负责的是对他的辅佐和执行,我不可能违背他的意愿。

不过，我的利益是捆绑在一起的，如果盛大股票升值了，陈天桥受益最大，而我也是一个受益者;相反，盛大业绩不好，他的损失最大，而我也是一个损失者。我与陈天桥从最初携手就已达成共识，我们的利益也随即系在了一起，一荣俱荣，一损俱损。

《IT时代周刊》:至今为止，您有没有因为一个非常棒的点子没有得到陈天桥的支持，和他有过激烈的争论或者意见冲突?

唐骏:没有，进入盛大2年多时间，我没有与陈天桥红过脸，就连小的争议都没有。我的定位告诉自己，我只是一个出谋划策的执行者。

除了自身准确的定位在发挥作用外，适时的沟通和交流是达成共识的最有力手段。原来我对吃饭一向不守时，陈总在去吃饭时路过我的办公室,问我吃饭了没有?我经常不是提前就是退后,和他总不合拍。后来我发现每天的晚餐可以成为我和陈总沟通的最佳时间，于是我就守时了。如今这已成为我们之间的一种默契。他会准时走到我的办公室门口，叫上总是“还没吃饭”的我，一起吃饭，同时充分探讨工作。很多决策就在这个吃饭过程中酝酿出来了。

《IT时代周刊》:在微软和盛大，您都担任总裁一职。同样做一个职业经理人，现在和过去有什么不同吗?

唐骏:也许在微软的时候，我与上司或是同事之间还会经常争论，因为大家都是职业经理人，观点不一致，很容易争论。

在盛大却不同，尽管我们也通常会参与决策的讨论，但是，公司最终的决策者永远是陈天桥。我会提出一些建议，或者我与他互为补充，完善某些提案。不过，一旦是陈天桥明确否定或者不愿做的事，我不会再继续固执坚持。

盛大真的面临危机吗

整个2005年，在纳斯达克的中国概念股中，恐怕没有哪只股票能比得上盛大股票所经历的大起大落了。从收购新浪未果，到分拆上市传言四起，再到“数字家庭战略”和网游免费模式的推出，进入转型期的盛大，决策一个接着一个，责难也是一次接着一次。唐骏所选择搭乘的这列高速运转的列车开始遇到重重阻力。

此时的盛大，在唐骏眼里是怎样的?存在致命的财务危机吗?

受到业界质疑的盛大，其核心业务是什么?未来的盛大，又将走向何处?2006年2月28日盛大公布2005年第4季度财报，盛大股票再度应声下跌，每股一度跌破13美元。期待通过“数字家庭战略”的推出，实现公司新的利润增长点的盛大，似乎并没有在2005年最后一个季度的财务报表中如愿以偿地看到相关的数字。而有关盛大易宝在渠道商手中大量滞销的消息也不胫而走。

《IT时代周刊》:作为盛大的掌柜，您似乎在面对一个艰难过渡期的盛大，压力很大吧?

唐骏:说到压力，真的还是在微软大。在微软的压力是来自多方面的。我上面有10个老板，他们都在美国。做一件事要让10个人同样满意，本身就是一件很不容易的事情。而在盛大，我只需要面对一个陈天桥，而且他的办公室就在我隔壁，很多需要沟通的问题只要在吃饭时，或打个内线电话、或走到隔壁就可以完成。这样很多事情就容易多了。

事实上，我们在第4季度的财报里，我们收购的韩国公司Actoz的估价重评是财务亏损(账面上)的最主要部分，我们希望能够在新的财年轻装上阵。盛大在未来还将继续以网络游戏为主营业务，“客厅战略”中我们的核心业务还是网络游戏。

《IT时代周刊》:2005年，有人说中国的网络游戏进入瓶颈期，网络游戏的业务总量并没有提升，大家都在寻求新的利润增长点。陈天桥早在2003年就提出的“客厅战略”，似乎有了用武之地，盛大推出了著名的盛大盒子。然而，与此同时，国内家电厂商和PC厂商的各类盒子们却也几乎在一夜之间悉数出现。您是否同意这样一个说法，盛大和中国网游一起，陷入了困境?

唐骏:我认为中国的网络游戏发展并没有进入瓶颈。带宽的扩充，网络游戏进入客厅，受众人群的增加，都能够进一步促进网络游戏产业的发展。况且，网络游戏免费模式的推出，必将进一步增进网游业务的开展。

买股票是买公司的预期与前景。其实一个公司的股票价格和现时业绩关系真的不是很大，目前盛大的股票价格对于盛大来说是不公平的，这只能说投资者太谨慎了。免费其实并非坏事，我们以后还会做。对于盛大来说，过去几年每个季度都保持20%的增长，非常不容易。我们在转型，从传统的游戏公司变成互动娱乐王国。盛大在改变，你们读懂了盛大，就会发现盛大是一家有前途的好公司。

《IT时代周刊》:现在大家提到盛

大，很多人认为你们是做“盒子”生意的。加上2005年12月前后，美国华尔街著名的投资银行高盛曾对盛大转变主营业务，提出过质疑，并明确表示不再看好盛大的未来走向。记得一向低调的陈天桥也公开斥责“华尔街不懂中国市场却随便指手画脚”。这些事情您怎么看?

唐骏:盛大不是一门心思只做盒子的。我们的“数字家庭战略”的重点也不在硬件，核心在于内容，在于服务。我们的核心竞争力是我们内容的运营能力,以及遍布全国的销售网点和服务器，这正是我们的优势。

拥有这些优势，我们往前走了小半步，于2005年年底推出了盛大易宝，现在很多PC厂商和家电厂商的机器里就内置了我们的盛大易宝,这里有我们整合的内容，与其他内容整合者提供的内容相比，我们的核心优势还是网络游戏，所以说，我们最核心的业务仍然是网络游戏，这一点不可能改变。

《IT时代周刊》:收费网游本是盛大赚钱最多的一个项目，为什么现在盛大开始力推游戏免费，难道盛大开始搞“慈善公益”了?

唐骏:盛大是2005年年底推出3款主力游戏免费的，做出这样的决定经过了仔细认真的审度。当我们在研究盛大的几款游戏时发现，增值业务的增加十分明显，这让我们坚定了推行免费模式会成为一种趋势。尽管推行这种模式带来的压力很大，但是最艰难的日子已经过去了。韩国有近75%的网络游戏实行免费，中国未来的方向理应如此。

《IT时代周刊》:2006年有关盛大的坏消息好像是接二连三，继年初盛大解散北京分公司和大部分员工以及两高管辞职之后，又传出盛大上海总部再次出现部门及人员解散事件。听说近日盛大又解散了负责广告、推广、活动等职能的媒体中心，原中心员工大部分被辞退。这跟3款游戏免费造成利润下降有关联吗?

唐骏:外界对盛大资金链的猜测，包括盛大解散北京公司以降低成本的言论，其实纯粹是对盛大不了解的猜测。实际上，原北京分公司是盛大收购的一家公司改编而成的，因此，北京分公司的团队主要是数字家庭战略中负责音乐平台开发的。但是，由于音乐平台的开发团队主要集中在上海，所以才最终解散了北京分公司，将有关人员并入上海团队之中。事实就是这样。

盛大不会放弃新浪的股份

《IT时代周刊》:2004年10月，盛大发行2.75亿美元无利息可转换债券，从2007年10月15日开始，投资者可要求盛大赎回该债券。债券发行时盛大的股价处在鼎盛时期，大约40美元左右，而现在股价只有13美元左右，如果盛大股价仍不见好转，大部分投资者都不会选择把债券兑换成盛大的股票，而会要求直接赎回。如果出现上述状况，盛大无疑将面临巨大的财务危机。

有人说，盛大的金链出了问题，处在危险的境地，这是真的吗?甚至有人认为，出售已有的股票，其中包括持有的新浪19.9%的股份，是渡过目前困境的最佳手段。您怎么看?

唐骏:盛大的资金链很正常，并不是外界所想象的情况。很多人认为盛大因为实施“数字家庭战略”，做数字家庭的盒子而陷入资金短缺的夹缝中，因此要靠出售股票来筹集资金。这没有依据。

从目前情况来看，盛大游戏依然是主营，而数字家庭的盒子，盛大只是投资在软件开发上，大部分研发和硬件生产都是交给与我们合作的企业，因而，我们只需要承担很小一部分费用，投入人力不足百人，对于目前中国最大的网络游戏运营商盛大来说，这点成本几乎可以忽略不计，所以不可能出现外界所说的“巨额亏损”。况且，盛大易宝的销售才刚刚全面铺开，我们对未来非常有信心。

2005年第4季财报中的6680万美金的亏损数字，最大部分是由于投资Actoz公司的非现金减损支出带来的。压力最大的时候已经过去了，未来的发展应该会向良性上升的轨道前进。

至于出售新浪的股份，是没有考虑过的。我们当时购买新浪的股份时，股价已经是最近几年的低点，所以即使作为资本投资也是很良性和明智的。新浪是一家优秀的互联网公司，早在2003年，盛大有过与新浪合并的想法，后来因为种种原因没有商定。现在我们非常看好它未来的发展，同时我们也会不断寻求与新浪在各个层面的商业合作。

微软是我最感激的学校

从2004年2月12日跨入盛大大门的那天开始，唐骏就一直没有从公众关注的焦点中移开。唐骏的加盟为盛大吸引了足够的眼球，高度的聚焦也给盛大或是唐骏自己带来了足够的压力。

有人认为唐骏的选择过于草率，离开只是迟早的问题。进入一个相对陌生的领域，10年职业背景的唐骏，在为盛大纳斯达克上市成功助力之后，其长期积累的从业经验、人脉、技术资源以及理念，还能为盛大带来什么?在盛大这个家族企业是否还有用武之地?

《IT时代周刊》:您怎么看那段在微软的日子?记得您说那是一个学校，它教会了您什么?

唐骏:你们可能想不到我还设计过卡拉OK记分软件，8万美元卖给了一家韩国公司。我用这笔钱开始创业，一口气创办了3家公司。

进入微软是因为我羡慕这家公司的伟大。它是我最感激的学校，我在微软10年学到的东西太多了。我非常幸运，不仅亲眼看到了微软先进的管理经验，还亲身参与到实践中去。可以说，我的骨子里还有很多微软的血液。

《IT时代周刊》:您选择了盛大，现在也在盛大时间不短了，您觉得盛大和微软对你的压力，是否相同?

唐骏:当然有不同。盛大的员工相对温和，更便于管理。微软不同，微软的每个员工都感觉自己具备了十足的Power(能力)，不容易管理。

在微软时，我的朋友、同学们都说我看起来很老，也有人说我身材好，因为我坚持打篮球，但是头发掉得很厉害。在微软的压力实在很大，头发主要是在那里掉的，一把把地掉。前段时间我看见陈永正，发现他的头发也掉得很厉害了!

与过去的10个老板相比，我现在只需要面对一个老板。陈天桥为人谦和，在这样的年龄能

有这样的涵养、智慧和经验，难能可贵。

《IT时代周刊》:您工作之余，有什么缓解压力的方法吗?

唐骏:我除了打篮球没有别的嗜好。到了上海，我第一时间就组织了一个篮球队。现在周末只要有时间，我就会参加球队活动。我喜欢打前锋，而且没有什么花哨的姿势。球一到了我手上，我第一个想到的动作肯定是投篮。

《IT时代周刊》:现在还能像以前一样冲撞抢球?

唐骏:(笑)最近，我因为膝盖的半月板慢性磨损，长时间的跑动走动会让膝部隐隐作痛。看起来我应该节制了，毕竟岁月不饶人啊。

《IT时代周刊》:您的家人还在美国吗?平时有没有机会和她们相聚?

唐骏:忙碌，确实会让我无暇照顾家庭，这点我很愧疚，尤其是对两个孩子。在微软的10年间，我一直单独住在北京的酒店里。妻子和孩子都居住生活在美国。不过我已经做了一个重要的决定，现在家人都被我接回了上海。

现在我太太正为中国作一些慈善工作，大的孩子也在上海的学校念书，我们也已经决定把家安在上海。除了将来孩子可能到美国留学以外，我们回美国的机会不会很多了。